{"id":207,"date":"2025-02-10T09:35:22","date_gmt":"2025-02-10T08:35:22","guid":{"rendered":"http:\/\/alltogether.be\/?p=207"},"modified":"2025-02-10T09:35:26","modified_gmt":"2025-02-10T08:35:26","slug":"cela-doit-changer-mais-comment-sy-prendre","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/2025\/02\/10\/cela-doit-changer-mais-comment-sy-prendre\/","title":{"rendered":"Cela doit changer … mais comment s’y prendre ?"},"content":{"rendered":"
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Souvent, le constat s’impose \u00e0 nous … la situation actuelle n’est plus viable; il faut \u00e9voluer, avancer, … en d’autres mots CHANGER.<\/strong><\/h3>\n

Cela n’est d\u00e9j\u00e0 pas \u00e9vident du tout si ce simple constat ne nous concerne que personnellement … Que dire alors si ce constat concerne notre groupe, notre \u00e9quipe ou m\u00eame notre organisation.<\/p>\n

Induire un changement organisationnel ne s’improvise pas. Cette op\u00e9ration doit se pr\u00e9parer, se r\u00e9fl\u00e9chir, se planifier … et se conduire comme un projet (de changement).<\/p>\n

De m\u00eame, un projet va, de par sa nature m\u00eame, occasionner dans l\u2019organisation dans laquelle il est men\u00e9 un certain nombre de bouleversements (du changement) qui vont de mani\u00e8re plus ou moins profonde impacter le travail et les habitudes de ses membres.<\/p>\n

Il ne faut donc jamais sous-estimer l\u2019impact du changement sur les \u00ab\u00a0gens\u00a0\u00bb, m\u00eame s\u2019il s\u2019agit d\u2019une \u00e9volution positive. La r\u00e9sistance au changement est une r\u00e9action humaine, normale et donc pr\u00e9visible. Il est donc possible de pr\u00e9parer l\u2019organisation \u00e0 affronter, \u00e0 accepter et \u00e0 profiter pleinement de ce changement.<\/p>\n

Prenons comme exemple l\u2019impl\u00e9mentation dans une soci\u00e9t\u00e9 d\u2019un GED (Gestionnaire \u00c9lectronique de Documents) qui ne manquera pas de r\u00e9volutionner les proc\u00e9dures en vigueur, les habitudes des employ\u00e9s voire m\u00eame l\u2019organisation et le fonctionnement g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019entreprise. Consid\u00e9rer cette op\u00e9ration comme une simple op\u00e9ration technique serait une erreur consid\u00e9rable mettant en danger sa r\u00e9alisation et sa r\u00e9ussite.<\/p>\n

Le chef d\u2019un tel projet ne peut donc pas n\u00e9gliger la r\u00e9sistance (au changement) que son projet peut occasionner ainsi que les risques et retards qu\u2019elle peut et va induire. Il doit donc obligatoirement inclure une r\u00e9flexion sur la mani\u00e8re de faire accepter le r\u00e9sultat de son projet et il doit imp\u00e9rativement d\u00e9velopper et appliquer un plan d\u2019actions adhoc (Change Management Plan).<\/p>\n

Des ann\u00e9es d’observation et d’analyse de la fa\u00e7on dont les entreprises et leurs leaders conduisent le changement, avec des succ\u00e8s vari\u00e9s, ont permis \u00e0 John P. Kotter (Harvard Business School) d’identifier huit \u00e9tapes cl\u00e9s pour y parvenir avec efficacit\u00e9. Ces grands principes sont naturellement exportables au monde de la gestion de projet et fournissent le cadre de r\u00e9f\u00e9rence id\u00e9al pour l\u2019\u00e9laboration et la mise en \u0153uvre d’un \u00ab Change Management Plan \u00bb. Ce n’est pas nouveau mais cela reste d’une pertinence tr\u00e8s actuelle.<\/p>\n

<\/div>\n

Le mod\u00e8le de Kotter pr\u00e9voit trois phases successives (et au total huit \u00e9tapes) dans la mise en \u0153uvre d’un changement.<\/p>\n

1. Cr\u00e9er et mettre en place un climat favorable au changement.<\/h2>\n

a. Conscientiser sur le sens de l\u2019urgence ou faire na\u00eetre le r\u00eave \u2026<\/strong><\/h3>\n

Pour assurer une mobilisation suffisante, il est essentiel que chacun ressente que le statu quo est inacceptable ou que le futur propos\u00e9 est enviable. Les membres de l’organisation doivent prendre conscience que changer est n\u00e9cessaire et m\u00eame urgent. Ce changement dit \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9 comme un r\u00e9el progr\u00e8s et qu\u2019il est inacceptable\/dangereux d\u2019attendre passivement. A d\u00e9faut, d\u00e8s que les premiers obstacles surgiront, beaucoup trouveront rapidement d’excellentes raisons de ne pas faire d’efforts. Il faut donc cr\u00e9er un sentiment d’urgence et\/ou faire na\u00eetre le r\u00eave… Par exemple, en cr\u00e9ant une crise, en d\u00e9montrant les risques du statu quo, en incitant les membres de l\u2018organisation \u00e0 rencontrer des clients, des fournisseurs ou des actionnaires insatisfaits ou encore d\u00e9crivant une situation meilleure apr\u00e8s mise en \u0153uvre du projet de changement \u2026<\/p>\n

b. Cr\u00e9er un \u00ab change team \u00bb \u2026<\/strong><\/h3>\n

Aucun dirigeant, aucun cadre aussi brillant soit-il, ne rassemble \u00e0 lui seul l\u2019aura et les ressources n\u00e9cessaires pour mener \u00e0 bien seul le changement. Il est donc n\u00e9cessaire de former une coalition avec d’autres personnes qui regroupera l’ensemble des talents n\u00e9cessaires : le pouvoir, l’expertise, le leadership, la communication, la cr\u00e9dibilit\u00e9, la confiance, … Ce seront vos champions du changement \u2026<\/p>\n

c. D\u00e9velopper une vision, une strat\u00e9gie\u2026<\/strong><\/h3>\n

Pour mobiliser les hommes et les femmes de son entreprise vers le changement, le change manager doit d\u00e9finir une vision, c’est-\u00e0-dire une description de l’avenir recherch\u00e9, qui soit ambitieuse, mais r\u00e9aliste, pr\u00e9cise et souple. L\u2019objectif est de montrer objectivement et honn\u00eatement que demain sera mieux (du moins pas pire \uf04a) qu\u2019aujourd\u2019hui en insistant sur les plus-values qu\u2019apportera le changement. Cette vision et la strat\u00e9gie associ\u00e9e permettent de d\u00e9crire et faire comprendre vers o\u00f9 et comment on veut \u00e9voluer.<\/p>\n

2. Engager et mettre en mouvement l’organisation<\/h2>\n

d. Communiquer la nouvelle vision<\/strong><\/h3>\n

Pour produire ses effets, la vision doit \u00eatre partag\u00e9e, comprise et accept\u00e9e par l’ensemble des personnes cl\u00e9 de l’organisation. Le chef de projet doit donc faire d’importants efforts de communication et de dialogue pour capter l’attention des employ\u00e9s trop souvent englu\u00e9s dans la routine. La connaissance et la compr\u00e9hension de cette vision motiveront chacun \u00e0 fournir les efforts n\u00e9cessaires et fixeront la direction g\u00e9n\u00e9rale \u00e0 suivre. Le responsable du projet de changement doit communiquer et encore communiquer en tirant parti de toutes les occasions et en utilisant tous les canaux disponibles (formels et informels) : grands meetings, petits comit\u00e9s, newsletters, m\u00e9mos, discussions informelles, pauses caf\u00e9, etc.<\/p>\n

e. Consolider le changement en levant les obstacles<\/strong><\/h3>\n

Le chef de projet doit constamment veiller \u00e0 lever rapidement les obstacles les plus importants, pour que les \u00e9quipes op\u00e9rationnelles puissent continuer mener \u00e0 travailler sereinement. L\u2019inertie au changement est en g\u00e9n\u00e9ral \u00e9norme. La machine du changement a besoin de temps pour atteindre sa vitesse de croisi\u00e8re. Les obstacles au changement doivent \u00eatre anticip\u00e9s et \u00e9carter au plus vite afin de ne pas stopper ou ralentir le processus d\u2019\u00e9volution en cours. Une analyse des stakeholders et une analyse de risques peuvent aider \u00e0 identifier au plus t\u00f4t les obstacles potentiels.<\/p>\n

f. G\u00e9n\u00e9rer des profits et des r\u00e9sultats \u00e0 court terme<\/strong><\/h3>\n

Pour conserver dans la dur\u00e9e la mobilisation de tous et pour s\u00e9duire\/convaincre les sceptiques, il est essentiel de s’attacher \u00e0 rapidement obtenir des r\u00e9sultats (succ\u00e8s) interm\u00e9diaires visibles (par exemple, par le biais de test case bien choisis). Ils d\u00e9montreront que le changement vis\u00e9 est possible et qu\u2019il apportera, in fine, une am\u00e9lioration sensible du fonctionnement.<\/p>\n

3. Appliquer et entretenir le changement<\/h2>\n

g. B\u00e2tir sur les premiers r\u00e9sultats pour acc\u00e9l\u00e9rer le changement<\/strong><\/h3>\n

Les succ\u00e8s interm\u00e9diaires sont des acc\u00e9l\u00e9rateurs de succ\u00e8s qu\u2019il faut exploiter et progressivement multiplier. S\u2019ils ont \u00e9t\u00e9 bien choisis, ils pourront servir de socle \u00e0 l\u2019impl\u00e9mentation de nouveaux succ\u00e8s qui faciliteront l\u2019acceptation du changement vis\u00e9 et donc son impl\u00e9mentation globale. Il est indispensable d’entretenir et d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer la dynamique de changement. Pour cela, il ne fait pas h\u00e9siter \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer le mouvement en lan\u00e7ant de nouvelles initiatives.<\/p>\n

h. Ancrer les nouvelles approches dans la culture de l\u2019entreprise<\/strong><\/h3>\n

Pour op\u00e9rer un changement durable, il faut ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l\u2019organisation. Mais cette \u00e9volution ne peut se faire qu’\u00e0 la fin du programme de changement car de nouvelles valeurs ne peuvent s’instaurer que si elles reposent sur de nouvelles fa\u00e7ons de faire, au succ\u00e8s incontestable et d\u00e9montr\u00e9.<\/p>\n

Le changement est comme une boule de neige d\u00e9valant une colline. Au d\u00e9but la boule est minuscule et sa vitesse sur la pente est faible. La faire avancer demande encore beaucoup d\u2019effort et il est encore tr\u00e8s simple de la bloquer \u2026 Si on d\u00e9sire que cette boule de neige arrive effectivement au bas de la colline, c\u2019est lors du lancement de la descente qu\u2019il faudra lui apporter le plus d\u2019attention (cr\u00e9er l\u2019urgence, lever les obstacles) et d\u2019\u00e9nergie (Change Team, Communication) et qu\u2019il faudra lui choisir la bonne voie\/direction (Vision et strat\u00e9gie). Si elle est bien guid\u00e9e, la boule prendra de la vitesse et du poids (premiers succ\u00e8s) en d\u00e9valant la pente. Elle gagnera en inertie (b\u00e2tir sur les premiers succ\u00e8s) jusqu\u2019\u00e0 emporter tout sur son passage et ne plus vraiment pouvoir \u00eatre arr\u00eat\u00e9e \u2026<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Souvent, le constat s’impose \u00e0 nous … la situation actuelle n’est plus viable; il faut \u00e9voluer, avancer, … en d’autres mots CHANGER.<\/p>\n

Cela n’est d\u00e9j\u00e0 pas \u00e9vident du tout si ce simple constat ne nous concerne que personnellement … Que dire alors si ce constat concerne notre groupe, notre \u00e9quipe ou m\u00eame notre organisation.<\/p>\n

Induire un changement organisationnel ne s’improvise pas. Cette op\u00e9ration doit se pr\u00e9parer, se r\u00e9fl\u00e9chir, se planifier … et se conduire comme un projet (de changement). Lire plus …<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":736,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[37,50,44,47,34,35,107,45,43,10,49,42,48,46,38],"class_list":["post-207","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-gestion-du-changement","tag-accompagnement","tag-champion","tag-change-management","tag-change-team","tag-changement","tag-communication","tag-formation","tag-kotter","tag-plan","tag-projet","tag-quick-win","tag-resistance","tag-strategie","tag-urgence","tag-vision"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/207","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=207"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/207\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1392,"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/207\/revisions\/1392"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/736"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=207"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=207"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=207"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}