{"id":306,"date":"2023-07-24T21:30:00","date_gmt":"2023-07-24T19:30:00","guid":{"rendered":"http:\/\/alltogether.be\/?p=306"},"modified":"2023-07-24T21:31:45","modified_gmt":"2023-07-24T19:31:45","slug":"un-outil-danalyse-strategique-ou-comment-faire-la-difference-concurrentielle-le-modele-de-porter","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/2023\/07\/24\/un-outil-danalyse-strategique-ou-comment-faire-la-difference-concurrentielle-le-modele-de-porter\/","title":{"rendered":"Un outil d’analyse strat\u00e9gique ou comment faire la diff\u00e9rence \u00ab\u00a0concurrentielle\u00a0\u00bb : le mod\u00e8le de Porter"},"content":{"rendered":"
\n

Personne n’est seul sur le march\u00e9 …<\/h1>\n

Si on veut faire sa place, il faut \u00eatre capable de se d\u00e9marquer et de faire la diff\u00e9rence.
\nPenchons-nous sur un classique et sur une \u00ab\u00a0r\u00e9f\u00e9rence\u00a0\u00bb en la mati\u00e8re …<\/p>\n

Le mod\u00e8le des \u00abcinq forces de Porter\u00bb<\/strong> a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9 en 1979 par Michael Porter, professeur de strat\u00e9gie de l’Universit\u00e9 Harvard aux \u00c9tats-Unis. Il consid\u00e8re que la notion de concurrence doit \u00eatre abord\u00e9e de fa\u00e7on globale. Pour une entreprise, un \u00ab concurrent \u00bb d\u00e9signe tout intervenant \u00e9conomique susceptible de r\u00e9duire sa capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer du profit.<\/p>\n

Selon Porter, cinq forces d\u00e9terminent la structure concurrentielle d’une entreprise (de biens ou de services) :<\/p>\n

1. le pouvoir de n\u00e9gociation des clients,<\/p>\n

2. le pouvoir de n\u00e9gociation des fournisseurs,<\/p>\n

3. la menace des produits ou services de substitution,<\/p>\n

4. la menace d’entrants potentiels sur le march\u00e9,<\/p>\n

5. l’intensit\u00e9 de la rivalit\u00e9 entre les concurrents.<\/p>\n

La configuration, la hi\u00e9rarchie et la dynamique de ces forces permettent d’identifier les facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s, c’est-\u00e0-dire les \u00e9l\u00e9ments strat\u00e9giques qu’il convient de ma\u00eetriser afin d’\u00e9viter que le profit ne soit capt\u00e9 par une de ces cinq forces (ou par les cinqs). La ma\u00eetrise de ces facteurs cl\u00e9s permet aux entreprises d’obtenir ou de maintenir un avantage concurrentiel. Par d\u00e9finition, le mod\u00e8le des cinq forces de Porter caract\u00e9rise un environnement concurrentiel et non une firme en particulier.<\/p>\n

Pouvoir de n\u00e9gociation des clients.<\/strong><\/span><\/h1>\n

L’influence des clients sur un march\u00e9 d\u00e9pend de leur pouvoir de n\u00e9gociation.
\nLeur influence sur le prix et sur les conditions de vente (d\u00e9lais de paiement, services associ\u00e9s) d\u00e9termine la rentabilit\u00e9 du march\u00e9. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face \u00e0 des producteurs multiples ont de plus grandes possibilit\u00e9s de n\u00e9gociation (ex : la grande distribution).
\nLes clients disposent d’un pouvoir de n\u00e9gociation \u00e9lev\u00e9 quand :
\n\u2022 ils sont peu nombreux ;
\n\u2022 il existe des sources d’approvisionnement de substitution ;
\n\u2022 le co\u00fbt de transfert (co\u00fbt que doivent supporter les clients pour changer de
\nfournisseur) est faible et pr\u00e9visible (ce qui revient \u00e0 dire que l’offre est
\nstandardis\u00e9e) ;
\n\u2022 il existe une menace d’int\u00e9gration vers l’amont (les clients peuvent produire
\neux-m\u00eames l’offre).<\/p>\n

Pouvoir de n\u00e9gociation des fournisseurs.<\/strong><\/span><\/h1>\n

L’influence des fournisseurs d\u00e9pend de leur pouvoir de n\u00e9gociation, c’est-\u00e0-dire de leur capacit\u00e9 \u00e0 imposer aux firmes\/entreprises en pr\u00e9sence leurs conditions (en termes de co\u00fbt ou de qualit\u00e9). Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits tr\u00e8s diff\u00e9renci\u00e9s sont autant de facteurs qui accroissent le co\u00fbt de changement des fournisseurs et donc leur pouvoir.
\nLes fournisseurs disposent d’un pouvoir \u00e9lev\u00e9 quand :
\n\u2022 ils sont concentr\u00e9s et peu nombreux ;
\n\u2022 les concurrents (leurs clients) sont nombreux et dispers\u00e9s ;
\n\u2022 le co\u00fbt de transfert (co\u00fbt que doit supporter un client pour changer de
\nfournisseur) est fort ;
\n\u2022 il existe une menace d’int\u00e9gration vers l’aval de la part des fournisseurs.<\/p>\n

Menace des produits de substitution.<\/strong><\/span><\/h1>\n

Les produits de substitution repr\u00e9sentent une alternative \u00e0 l’offre des firmes en pr\u00e9sence : par exemple, le format MP3 pour le disque compact ou le v\u00e9hicule \u00e9lectrique pour le v\u00e9hicule \u00e0 essence.
\nLes produits de substitution constituent une menace lorsque leur rapport valeur\/prix est sup\u00e9rieur \u00e0 celui de l’offre \u00e9tablie : s’ils procurent une valeur sup\u00e9rieure pour un prix \u00e9gal ou \u00e0 peine plus \u00e9lev\u00e9, la menace est forte (MP3 pour le disque compact). Si \u00e0 l’inverse le surcro\u00eet de valeur est proportionnel – voire inf\u00e9rieur – au surcro\u00eet de prix, la menace est faible (v\u00e9hicule \u00e9lectrique pour le v\u00e9hicule \u00e0 essence).
\nFace \u00e0 un substitut mena\u00e7ant, les firmes en pr\u00e9sence peuvent envisager plusieurs actions : baisse des prix, augmentation de la valeur (ajout de fonctionnalit\u00e9s), abandon de l’offre actuelle et passage au substitut (si elles poss\u00e8dent les ressources et comp\u00e9tences requises), abandon du march\u00e9.<\/p>\n

Menace de nouveaux entrants.<\/strong><\/span><\/h1>\n

La survenue de nouveaux concurrents est frein\u00e9e par l’existence de barri\u00e8res \u00e0 l\u2019entr\u00e9e : les investissements initiaux et le temps n\u00e9cessaire pour les rentabiliser (\u00e9galement appel\u00e9e \u00ab intensit\u00e9 capitalistique \u00bb ou \u00ab ticket d\u2019entr\u00e9e \u00bb), les brevets d\u00e9j\u00e0 en place, les normes et standards techniques, les mesures protectionnistes, l\u2019image de marque des entreprises d\u00e9j\u00e0 \u00e9tablies, les barri\u00e8res culturelles, etc. Tous ces moyens rendent l\u2019entr\u00e9e plus difficile pour une nouvelle firme.
\nLes concurrents d\u00e9j\u00e0 en place tentent g\u00e9n\u00e9ralement de renforcer ces barri\u00e8res \u00e0 l’entr\u00e9e.<\/p>\n

Intensit\u00e9 de la rivalit\u00e9 entre les concurrents.<\/strong><\/span><\/h1>\n

Les concurrents luttent au sein du march\u00e9 pour accro\u00eetre ou simplement maintenir leur position.
\nIl existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caract\u00e8re strat\u00e9gique du secteur, de l\u2019attrait du march\u00e9, de ses perspectives de d\u00e9veloppement, de l\u2019existence de barri\u00e8res \u00e0 l\u2019entr\u00e9e et \u00e0 la sortie, du nombre d’entreprises, de la taille et de la diversit\u00e9 des concurrents, de l\u2019importance des frais fixes, de la possibilit\u00e9 de r\u00e9aliser des \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle, du caract\u00e8re banal ou p\u00e9rissable des produits, etc.<\/p>\n

\"\"

https:\/\/commons.wikimedia.org\/wiki\/File:5-forces-porter.gif<\/p><\/div>\n

La \u00ab 6e force \u00bb : les pouvoirs publics.<\/strong><\/span><\/h1>\n

Bien que les pouvoirs publics (\u00c9tat, Commission Europ\u00e9enne, collectivit\u00e9s locales,agence de r\u00e9gulation, etc.) ne figurent pas explicitement dans le mod\u00e8le propos\u00e9 par Porter, leur influence devrait aussi \u00eatre prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la l\u00e9gislation mises en \u0153uvre conditionnent en effet la mani\u00e8re dont chacune des forces s’exerce sur le march\u00e9. Par exemple, l’entr\u00e9e sur le march\u00e9 peut \u00eatre soumise \u00e0 un agr\u00e9ment et licence d’exploitation ou \u00e0 l’inverse \u00eatre l’objet de subventions.<\/p>\n

Utilisation du mod\u00e8le.<\/strong><\/span><\/h1>\n

Michael Porter recommande de proc\u00e9der \u00e0 l’\u00e9tude de la configuration et du poids de ces \u00ab cinq forces \u00bb : si les forces sont intenses et contraignantes, le degr\u00e9 de libert\u00e9 et la marge de man\u0153uvre des soci\u00e9t\u00e9s en pr\u00e9sence sont faibles, et leur profit est g\u00e9n\u00e9ralement limit\u00e9 ; si peu de forces sont actives, le degr\u00e9 de libert\u00e9 et la marge de man\u0153uvre des soci\u00e9t\u00e9s en pr\u00e9sence sont \u00e9lev\u00e9s et leur profit est g\u00e9n\u00e9ralement important.
\nEn pratique, le point essentiel consiste \u00e0 identifier et hi\u00e9rarchiser ces forces, puis \u00e0 d\u00e9terminer les \u00e9l\u00e9ments strat\u00e9giques permettant de les ma\u00eetriser (ce sont les facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s), pour ainsi construire l’avantage concurrentiel le plus d\u00e9cisif, le plus durable, et le plus d\u00e9fendable possible. Pour un m\u00eame secteur, le diff\u00e9rentiel de performance des entreprises r\u00e9sulte de leur ma\u00eetrise diff\u00e9rente des facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s, et donc de leur diff\u00e9rence de ma\u00eetrise des forces de la concurrence.<\/p>\n

Si le bilan est vraiment n\u00e9gatif, la solution est probablement de quitter cet environnement concurrentiel et de changer de domaine en innovant et en d\u00e9couvrant d’autres horizons … mais c’est la une autre th\u00e9orie … la th\u00e9orie des oc\u00e9ans rouges et des oc\u00e9ans bleus<\/strong> (\u00e0 suivre :-))<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Personne n’est seul sur le march\u00e9 … si on veut faire sa place, il faut \u00eatre capable de se d\u00e9marquer et de faire la diff\u00e9rence.
\nPenchons-nous sur un classique et sur un \u00ab\u00a0ma\u00eetre en la mati\u00e8re … Lire plus …<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1117,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[71],"tags":[100,37,97,98,107,101,105,99,48],"class_list":["post-306","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management-general","tag-5-forces","tag-accompagnement","tag-concurrence","tag-difference","tag-formation","tag-marche","tag-performance","tag-porter","tag-strategie"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/306","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=306"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/306\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1603,"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/306\/revisions\/1603"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1117"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=306"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=306"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/alltogether.be\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=306"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}