Lors de sa cr\u00e9ation, les membres d\u2019une nouvelles \u00e9quipe (de projet) \u00a0proviendront probablement d\u2018horizons divers et auront tr\u00e8s certainement des comp\u00e9tences, des exp\u00e9riences professionnelles, des personnalit\u00e9s, des attendes et aspirations personnelles, des caract\u00e8res et des capacit\u00e9s \u00e0 travailler en \u00e9quipe tr\u00e8s diff\u00e9rentes.<\/p>\n
De ce fait, il est utopique de penser que, d\u00e9s le premier jour de sa constitution, l\u2019\u00e9quipe (de projet) fonctionnera directement comme une \u00e9quipe soud\u00e9e, efficace et \u00e0 100 % de ses capacit\u00e9s. Cette \u00e9quipe naissante devra passer par un certain nombre de stades avant de pouvoir pr\u00e9tendre \u00e0 un fonctionnement optimal.<\/p>\n
Forming.<\/strong><\/span><\/h2>\nDurant cette premi\u00e8re phase, la formation de l’\u00e9quipe a lieu. Les membres de l’\u00e9quipe se rencontrent, apprennent \u00e0 se conna\u00eetre, s\u2019\u00e9value, se font une premi\u00e8re impression et d\u00e9couvrent la l\u00e9gitimit\u00e9 de chacun. Plut\u00f4t que d’exiger des r\u00e9sultats imm\u00e9diats, le chef d\u2019\u00e9quipe doit plut\u00f4t laisser aux \u00e9quipiers le temps de se conna\u00eetre, s\u2019appr\u00e9cier et se respecter. Guider par le chef d\u2019\u00e9quipe, ils se renseignent sur le contexte g\u00e9n\u00e9ral de leur mission, discutent des objectifs \u00e0 atteindre et \u00e9valuent les ressources n\u00e9cessaires. Durant cette premi\u00e8re phase, en g\u00e9n\u00e9ral, les membres d’\u00e9quipe ont toujours tendance \u00e0 se comporter de mani\u00e8re tout \u00e0 fait ind\u00e9pendante.<\/p>\n
Le chef d\u2019\u00e9quipe a un r\u00f4le essentiel dans la mise en place d\u2019une r\u00e9elle coh\u00e9sion et dynamique de groupe. Il s\u2019agit de f\u00e9d\u00e9rer des personnalit\u00e9s parfois tr\u00e8s diff\u00e9rentes et de les amener vers les objectifs communs\u00a0: il y une mayonnaise \u00e0 faire prendre :-).<\/p>\n
Storming.<\/strong><\/span><\/h2>\nCette phase est caract\u00e9ris\u00e9e par la confrontation des id\u00e9es des diff\u00e9rents membres de l\u2019\u00e9quipe. En effet, pendant cette phase, ils prennent r\u00e9ellement possession de la mission qui leur est confi\u00e9e et des moyens mis \u00e0 leur disposition (dont eux-m\u00eames en tant que membre d\u2019une \u00e9quipe). Les divergences de points de vue apparaissent, les tensions se font sentir, chacun cherche \u00e0 se faire entendre\u2026 souvent au d\u00e9triment des autres.<\/p>\n
Les membres de l’\u00e9quipe commencent \u00e0 s\u2019ouvrir les uns vis \u00e0 vis des autres et confrontent leur perceptions et leur avis. Les \u00e9quipiers mettent au jour leurs diff\u00e9rends et trouvent des m\u00e9canismes de solution aux probl\u00e8mes de pouvoir et de contr\u00f4le. C\u2019est une phase tr\u00e8s d\u00e9licate, qui peut, si elle est mal n\u00e9goci\u00e9e, aboutir \u00e0 l\u2019\u00e9clatement de l\u2019\u00e9quipe, voire \u00e0 un changement de main du leadership au sein du groupe. Il est observ\u00e9 que la plupart des \u00e9quipes \u00e9vitent la confrontation et \u00e9rigent des cloisons pour ne pas avoir \u00e0 faire face aux probl\u00e8mes. Il faut absolument inviter l’\u00e9quipe \u00e0 aborder la gestion des conflits comme un exercice de r\u00e9solution de probl\u00e8mes. Le dialogue qui en r\u00e9sulte est souvent une garantie de performance.<\/p>\n
Pour certaines \u00e9quipes, cette phase peut \u00eatre tr\u00e8s courte. Dans d\u2019autres cas, l\u2019\u00e9quipe ne la quittera jamais. Bien que cela puisse sembler discutable, d\u00e9sagr\u00e9able voire m\u00eame douloureux pour les membres de l\u2019\u00e9quipe entrant en conflit, cette \u00e9tape de confrontation est indispensable \u00e0 la croissance et au d\u00e9veloppement de l’\u00e9quipe ainsi qu\u2019au positionnement dans celle-ci de ses membres. Si elle est incorrectement contr\u00f4l\u00e9e, elle peut cependant devenir destructive pour l’\u00e9quipe et diminuer sa motivation.<\/p>\n
Lors de cette \u00e9tape, le leader a pour r\u00f4le de r\u00e9duire les tensions et de r\u00e9guler les \u00e9changes en permettant notamment \u00e0 chacun de s\u2019exprimer. Il peut \u00e9ventuellement \u00eatre amen\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer les conflits, si les discussions s\u2019enveniment. Dans tous les cas, il doit \u00eatre assertif, c\u2019est-\u00e0-dire s\u2019affirmer en tant que leader, tout en respectant et en \u00e9coutant les diff\u00e9rents membres du groupe.<\/p>\n
Norming.<\/strong><\/span><\/h2>\nPendant cette phase, les membres d’\u00e9quipe ajustent leurs comportements entre eux et d\u00e9veloppent les habitudes de travail qui normalisent et facilitent le travail d’\u00e9quipe. L’\u00e9quipe se fixe des r\u00e8gles de base en fonction des le\u00e7ons tir\u00e9es de l’\u00e9tape de mise en conflit et dresse souvent un contrat souvent informel qui lie les membres de l’\u00e9quipe. Ceux-ci commencent \u00e0 s\u2019accorder sur des r\u00e8gles communes, sur des valeurs et des m\u00e9thodes partag\u00e9es, sur des outils de travail et m\u00eame sur des tabous. Ils commencent aussi \u00e0 se faire confiance. La motivation augmente alors que l’\u00e9quipe devient plus de plus performante. En d\u2019autres mots, l\u2019\u00e9quipe se structure \u2026<\/p>\n
A ce stade, si le caract\u00e8re \u00ab\u00a0norming\u00a0\u00bb devient trop fort, l\u2019\u00e9quipe peut perdre une partie de sa cr\u00e9ativit\u00e9 par manque d’autonomie, d’initiative, de diversit\u00e9 et d\u2019assertivit\u00e9.<\/p>\n
Le gestionnaire de projet adoptera un style plus participatif et visera \u00e0 trouver un consensus autour d\u2019un cadre commun de travail. C\u2019est dans ce cadre qu\u2019il sera possible de travailler efficacement.<\/p>\n
Performing.<\/strong><\/span><\/h2>\nL’\u00e9quipe est en principe devenue tr\u00e8s performante et autonome. Ses membres sont capables de travailler de fa\u00e7on efficace, de r\u00e9soudre des probl\u00e8mes et de prendre des d\u00e9cisions en vue d\u2019atteindre des objectifs communs. Ils sont comp\u00e9tents, motiv\u00e9s et bien inform\u00e9s. L’\u00e9quipe sait clairement pourquoi elle fait ce qu’elle fait. L’\u00e9quipe a une vision partag\u00e9e et est autonome sans l’interf\u00e9rence ou la participation du chef. Il y a consensus sur les objectifs \u00e0 r\u00e9aliser et les d\u00e9cisions sont prises par le groupe lui-m\u00eame conform\u00e9ment aux directives g\u00e9n\u00e9rales du chef. L’\u00e9quipe a atteint un degr\u00e9 \u00e9lev\u00e9 d’autonomie. Les d\u00e9saccords continuent \u00e0 survenir mais ils sont maintenant r\u00e9solus au sein m\u00eame de l’\u00e9quipe. Le chef de projet n\u2019est sollicit\u00e9 que lorsque son intervention est vraiment indispensable.<\/p>\n
Le chef d\u00e9l\u00e8gue, surveille, corrige et motive son \u00e9quipe<\/p>\n
Adjourning.<\/strong><\/span><\/h3>\nLe travail est termin\u00e9, l’\u00e9quipe appr\u00e9hende souvent la s\u00e9paration \u2026<\/p>\n
Le gestionnaire de projet en facilitant les adieux et reconnaissant les r\u00e9alisations de l’\u00e9quipe devra accompagner les membres de l\u2019\u00e9quipe vers l\u2019apr\u00e8s \u2026 et aider \u00e0 leur reconversion.<\/p>\n
En synth\u00e8se, un sch\u00e9ma … une image dit parfois plus que 100 mots …<\/p>\n
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Cette phase est caract\u00e9ris\u00e9e par la confrontation des id\u00e9es des diff\u00e9rents membres de l\u2019\u00e9quipe. En effet, pendant cette phase, ils prennent r\u00e9ellement possession de la mission qui leur est confi\u00e9e et des moyens mis \u00e0 leur disposition (dont eux-m\u00eames en tant que membre d\u2019une \u00e9quipe). Les divergences de points de vue apparaissent, les tensions se font sentir, chacun cherche \u00e0 se faire entendre\u2026 souvent au d\u00e9triment des autres.<\/p>\n
Les membres de l’\u00e9quipe commencent \u00e0 s\u2019ouvrir les uns vis \u00e0 vis des autres et confrontent leur perceptions et leur avis. Les \u00e9quipiers mettent au jour leurs diff\u00e9rends et trouvent des m\u00e9canismes de solution aux probl\u00e8mes de pouvoir et de contr\u00f4le. C\u2019est une phase tr\u00e8s d\u00e9licate, qui peut, si elle est mal n\u00e9goci\u00e9e, aboutir \u00e0 l\u2019\u00e9clatement de l\u2019\u00e9quipe, voire \u00e0 un changement de main du leadership au sein du groupe. Il est observ\u00e9 que la plupart des \u00e9quipes \u00e9vitent la confrontation et \u00e9rigent des cloisons pour ne pas avoir \u00e0 faire face aux probl\u00e8mes. Il faut absolument inviter l’\u00e9quipe \u00e0 aborder la gestion des conflits comme un exercice de r\u00e9solution de probl\u00e8mes. Le dialogue qui en r\u00e9sulte est souvent une garantie de performance.<\/p>\n
Pour certaines \u00e9quipes, cette phase peut \u00eatre tr\u00e8s courte. Dans d\u2019autres cas, l\u2019\u00e9quipe ne la quittera jamais. Bien que cela puisse sembler discutable, d\u00e9sagr\u00e9able voire m\u00eame douloureux pour les membres de l\u2019\u00e9quipe entrant en conflit, cette \u00e9tape de confrontation est indispensable \u00e0 la croissance et au d\u00e9veloppement de l’\u00e9quipe ainsi qu\u2019au positionnement dans celle-ci de ses membres. Si elle est incorrectement contr\u00f4l\u00e9e, elle peut cependant devenir destructive pour l’\u00e9quipe et diminuer sa motivation.<\/p>\n
Lors de cette \u00e9tape, le leader a pour r\u00f4le de r\u00e9duire les tensions et de r\u00e9guler les \u00e9changes en permettant notamment \u00e0 chacun de s\u2019exprimer. Il peut \u00e9ventuellement \u00eatre amen\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer les conflits, si les discussions s\u2019enveniment. Dans tous les cas, il doit \u00eatre assertif, c\u2019est-\u00e0-dire s\u2019affirmer en tant que leader, tout en respectant et en \u00e9coutant les diff\u00e9rents membres du groupe.<\/p>\n
Norming.<\/strong><\/span><\/h2>\nPendant cette phase, les membres d’\u00e9quipe ajustent leurs comportements entre eux et d\u00e9veloppent les habitudes de travail qui normalisent et facilitent le travail d’\u00e9quipe. L’\u00e9quipe se fixe des r\u00e8gles de base en fonction des le\u00e7ons tir\u00e9es de l’\u00e9tape de mise en conflit et dresse souvent un contrat souvent informel qui lie les membres de l’\u00e9quipe. Ceux-ci commencent \u00e0 s\u2019accorder sur des r\u00e8gles communes, sur des valeurs et des m\u00e9thodes partag\u00e9es, sur des outils de travail et m\u00eame sur des tabous. Ils commencent aussi \u00e0 se faire confiance. La motivation augmente alors que l’\u00e9quipe devient plus de plus performante. En d\u2019autres mots, l\u2019\u00e9quipe se structure \u2026<\/p>\n
A ce stade, si le caract\u00e8re \u00ab\u00a0norming\u00a0\u00bb devient trop fort, l\u2019\u00e9quipe peut perdre une partie de sa cr\u00e9ativit\u00e9 par manque d’autonomie, d’initiative, de diversit\u00e9 et d\u2019assertivit\u00e9.<\/p>\n
Le gestionnaire de projet adoptera un style plus participatif et visera \u00e0 trouver un consensus autour d\u2019un cadre commun de travail. C\u2019est dans ce cadre qu\u2019il sera possible de travailler efficacement.<\/p>\n
Performing.<\/strong><\/span><\/h2>\nL’\u00e9quipe est en principe devenue tr\u00e8s performante et autonome. Ses membres sont capables de travailler de fa\u00e7on efficace, de r\u00e9soudre des probl\u00e8mes et de prendre des d\u00e9cisions en vue d\u2019atteindre des objectifs communs. Ils sont comp\u00e9tents, motiv\u00e9s et bien inform\u00e9s. L’\u00e9quipe sait clairement pourquoi elle fait ce qu’elle fait. L’\u00e9quipe a une vision partag\u00e9e et est autonome sans l’interf\u00e9rence ou la participation du chef. Il y a consensus sur les objectifs \u00e0 r\u00e9aliser et les d\u00e9cisions sont prises par le groupe lui-m\u00eame conform\u00e9ment aux directives g\u00e9n\u00e9rales du chef. L’\u00e9quipe a atteint un degr\u00e9 \u00e9lev\u00e9 d’autonomie. Les d\u00e9saccords continuent \u00e0 survenir mais ils sont maintenant r\u00e9solus au sein m\u00eame de l’\u00e9quipe. Le chef de projet n\u2019est sollicit\u00e9 que lorsque son intervention est vraiment indispensable.<\/p>\n
Le chef d\u00e9l\u00e8gue, surveille, corrige et motive son \u00e9quipe<\/p>\n
Adjourning.<\/strong><\/span><\/h3>\nLe travail est termin\u00e9, l’\u00e9quipe appr\u00e9hende souvent la s\u00e9paration \u2026<\/p>\n
Le gestionnaire de projet en facilitant les adieux et reconnaissant les r\u00e9alisations de l’\u00e9quipe devra accompagner les membres de l\u2019\u00e9quipe vers l\u2019apr\u00e8s \u2026 et aider \u00e0 leur reconversion.<\/p>\n
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L’\u00e9quipe est en principe devenue tr\u00e8s performante et autonome. Ses membres sont capables de travailler de fa\u00e7on efficace, de r\u00e9soudre des probl\u00e8mes et de prendre des d\u00e9cisions en vue d\u2019atteindre des objectifs communs. Ils sont comp\u00e9tents, motiv\u00e9s et bien inform\u00e9s. L’\u00e9quipe sait clairement pourquoi elle fait ce qu’elle fait. L’\u00e9quipe a une vision partag\u00e9e et est autonome sans l’interf\u00e9rence ou la participation du chef. Il y a consensus sur les objectifs \u00e0 r\u00e9aliser et les d\u00e9cisions sont prises par le groupe lui-m\u00eame conform\u00e9ment aux directives g\u00e9n\u00e9rales du chef. L’\u00e9quipe a atteint un degr\u00e9 \u00e9lev\u00e9 d’autonomie. Les d\u00e9saccords continuent \u00e0 survenir mais ils sont maintenant r\u00e9solus au sein m\u00eame de l’\u00e9quipe. Le chef de projet n\u2019est sollicit\u00e9 que lorsque son intervention est vraiment indispensable.<\/p>\n
Le chef d\u00e9l\u00e8gue, surveille, corrige et motive son \u00e9quipe<\/p>\n
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En synth\u00e8se, un sch\u00e9ma … une image dit parfois plus que 100 mots …<\/p>\n
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