transformation digitale<\/strong>\u00a0\u00bb est un projet d’envergure.<\/p>\nUn projet certes quelque peu particulier qui sera \u00e0 g\u00e9rer comme tel.<\/p>\n
Ne pas l’aborder de cette mani\u00e8re constitue un risque majeur.
Voici donc quelques r\u00e9flexions \u00e0 ce sujet. N’h\u00e9sitez pas \u00e0 les commenter, critiquer, compl\u00e9ter, nuancer, …
De la discussion et de la diversit\u00e9 na\u00eet la richesse :-).<\/p>\n
Reconna\u00eetre et g\u00e9rer la complexit\u00e9.<\/h2>\n
Il n\u2019y a pas de r\u00e9ponses simples \u00e0 des probl\u00e8mes et des besoins complexes \u2026<\/em><\/strong><\/p>\nLa gestion de l\u2019information au sein d\u2019une organisation de taille importante est une activit\u00e9 complexe. Cette complexit\u00e9 doit \u00eatre reconnue et doit se traduire par une pr\u00e9paration rigoureuse, par l\u2019adoption de strat\u00e9gies, de structures et de m\u00e9thodes ad\u00e9quates mais aussi (et presque surtout) par le d\u00e9gagement du potentiel humain n\u00e9cessaire \u00e0 sa mise en oeuvre.<\/p>\n
Mobiliser l’ensemble des forces disponibles vers cette transformation digitale.<\/h2>\n
Choisir ses priorit\u00e9s et accepter ses fragilit\u00e9s pour mobiliser ses forces<\/strong><\/em><\/p>\nLa complexit\u00e9 d’un transformation digitale et la charge de travail qui en r\u00e9sulte n\u00e9cessitent que la majorit\u00e9 des forces vives de l\u2019organisation soit r\u00e9orient\u00e9e vers sa r\u00e9alisation. Il est donc souvent indispensable de faire des choix et d’\u00e9ventuellement \u00ab\u00a0mettre au frigo\u00a0\u00bb les autres projets en cours ou annonc\u00e9s. En effet garder actifs trop de projets, ne permettra pas \u00e0 l’organisation de concentrer sur l’essentiel et d\u00e9bouchera \u00e0 une dispersion non efficace des moyens.<\/p>\n
Se concentrer sur l\u2019acceptation.<\/h2>\n
Un nouvelle mani\u00e8re de g\u00e9rer l’information ne sera une r\u00e9ussite que s\u2019elle est accept\u00e9e et r\u00e9ellement utilis\u00e9e comme elle a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9vue \u2026<\/em><\/strong><\/p>\nEn pratique tout syst\u00e8me d\u2019information n\u00e9cessite la participation et la collaboration actives de l\u2019ensemble du personnel. Dans tous les cas, le d\u00e9fi est d\u2019obtenir une acceptation suffisante qui assure que l\u2019information requise soit effectivement charg\u00e9e dans le nouveau\u00a0 syst\u00e8me et y transite de poste en poste. De m\u00eame, lorsque une information donn\u00e9e est recherch\u00e9e, il faut faire na\u00eetre le r\u00e9flexe de d\u2019abord la rechercher sur le nouveau syst\u00e8me d\u2019information officiel. Il s\u2019agit de modifier les habitudes (change management) et d\u2019\u00e9duquer progressivement les utilisateurs. Cette acceptation passera in\u00e9vitablement par formation, la fiabilit\u00e9 du syst\u00e8me et on ergonomie (la convivialit\u00e9 et le caract\u00e8re intuitif de l\u2019interface homme-machine).<\/p>\n
Fournir rapidement des avantages tangibles et visibles.<\/h2>\n
Il n\u2019est pas suffisant de simplement am\u00e9liorer \u00ab\u00a0en coulisses\u00a0\u00bb la gestion de l\u2019information…<\/em><\/strong><\/p>\nM\u00eame si cela produira probablement de r\u00e9els b\u00e9n\u00e9fices, cela n\u2019aidera pas \u00e0 l\u2019acceptation par les cadres dirigeants (\u00ab\u00a0top management\u00a0\u00bb mais surtout le \u00ab\u00a0middle management\u00a0\u00bb) et ne conduira donc pas au changement culturel d\u00e9sir\u00e9. Par contre, fournir rapidement des b\u00e9n\u00e9fices\/am\u00e9liorations utiles directement tangibles et visibles facilite l’acceptation de l’id\u00e9e du changement en cours et encourage l\u2019identification de nouveaux besoins concrets devant, \u00e0 leur tour, \u00eatre couverts par une meilleure automatisation\/digitalisation. Lorsque des \u00ab\u00a0solutions\u00a0\u00bb sont impl\u00e9ment\u00e9es, l\u2019am\u00e9lioration et les \u00ab\u00a0valeurs ajout\u00e9es\u00a0\u00bb doivent \u00eatre \u00e9videntes et largement promues au sein de l\u2019organisation.<\/p>\n
Prioriser en fonction des besoins de l\u2019organisation.<\/h2>\n
Attaquer d\u2019abord les besoins les plus urgents de l\u2019organisation\u2026<\/strong> <\/em><\/p>\nPrioriser ses actions en fonction de la simplicit\u00e9 de la technologie \u00e0 mettre en \u0153uvre n\u2019est pas l\u2019approche la plus pertinente car, souvent, elle n\u2019offre pas les b\u00e9n\u00e9fices \u00e0 court terme pr\u00e9cit\u00e9s. Au contraire, les projets de digitalisation doivent se pencher d’abord sur les besoins et\/ou difficult\u00e9s les plus criantes de l\u2019organisation. Une approche possible est de se concentrer en premier lieu sur les documents d’activit\u00e9s (\u00ab\u00a0records\u00a0\u00bb) de l\u2019organisation qui, souvent sont le c\u0153ur des processus m\u00e9tier.<\/p>\n
Mettre en \u0153uvre par de nombreux petits pas.<\/h2>\n
\u00c9viter la solution \u00ab\u00a0tout en un\u00a0\u00bb qui promet de r\u00e9soudre en une fois tous les soucis\u2026<\/em><\/strong><\/p>\nIl n\u2019y a pas d\u2019application ou de projet unique qui pourra r\u00e9soudre, en une fois tous, les probl\u00e8mes de gestion de l\u2019information d\u2019une organisation. Il est donc pr\u00e9f\u00e9rable de faire un plan global pr\u00e9voyant la mise en \u0153uvre de toute une s\u00e9rie d\u2019am\u00e9liorations coordonn\u00e9es qui seront impl\u00e9ment\u00e9es en parall\u00e8le et\/ou successivement. Cette approche pr\u00e9conise donc la mise en \u0153uvre de nombreux et souvent petits changements qui seront impl\u00e9ment\u00e9s progressivement. Elle assure que des \u00ab\u00a0quick wins\u00a0\u00bb pourront \u00eatre d\u00e9livr\u00e9s tr\u00e8s rapidement, aidant de la sorte \u00e0 l\u2019acceptation.<\/p>\n
D\u00e9finir une vision et appliquer un leadership fort.<\/h2>\n
Des projets fructueux r\u00e9clament un leadership fort\u2026<\/em><\/strong><\/p>\nL\u2019introduction d\u2019une transformation digitale en mati\u00e8re de gestion de l\u2019information est un changement technologique, organisationnel et culturel. Ceci ne peut \u00eatre atteint que par un leadership fort. Le point de d\u00e9part doit \u00eatre la cr\u00e9ation d\u2019une vision claire des r\u00e9sultats escompt\u00e9s. Celle-ci d\u00e9crira comment l\u2019organisation op\u00e9rera fonctionnera lorsque la transformation digitale aura \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9e. Les syst\u00e8mes d\u2019information ne sont jamais des buts en soi.Ils ne constituent que les outils n\u00e9cessaire \u00e0 la r\u00e9alisation de cette vision. Celle-ci doit \u00eatre appuy\u00e9e par la direction et les parties prenantes du projet \u00ab\u00a0stakeholders\u00a0\u00bb devront \u00e9galement \u00eatre impliqu\u00e9es d\u00e8s le d\u00e9but afin d\u2019assurer leur soutien \u00e0 tous les niveaux de l\u2019organisation. Cet accent sur le leadership doit s\u2019appuyer sur une communication adapt\u00e9e.<\/p>\n
Mettre en place le potentiel humain n\u00e9cessaire \u00e0 la r\u00e9alisation de cette vision.<\/h2>\n
Des projets qui d\u00e9sirent arriver \u00e0 terme n\u00e9cessitent la mise en place, d\u00e8s le d\u00e9but, de moyens humains ad\u00e9quats.<\/b><\/em><\/p>\nUn projet de transformation digitale n\u00e9cessite des moyens financiers substantiels pour l’a mise en oeuvre des nouvelles technologies.\u00a0 C’est une r\u00e9alit\u00e9 … mais, souvent, il est plus simple de trouver l’argent n\u00e9cessaire au projet que les bonnes personnes pour le r\u00e9aliser : en nombre, en disponibilit\u00e9, en comp\u00e9tences, en motivation, … Il est donc essentiel que, d\u00e8s le d\u00e9marrage du projet, l’\u00e9quipe de projet soit effectivement en place et que son mode de fonctionnement au sein de l’organisation soit bien r\u00e9fl\u00e9chie et d\u00e9finie.\u00a0<\/p>\n
Att\u00e9nuer les risques et profiter des opportunit\u00e9s.<\/h2>\n
Si vous n\u2019avez pas identifi\u00e9 un risque, vous l\u2019avez d\u00e9j\u00e0 pris\u00a0!<\/em><\/strong><\/p>\nIl est indispensable d\u2019appliquer une bonne gestion des risques et des opportunit\u00e9s afin d\u2019assurer le succ\u00e8s\u2026 Pour chaque risque, un impact et une probabilit\u00e9 seront d\u00e9termin\u00e9s et un traitement appropri\u00e9 sera appliqu\u00e9. Cette approche \u00ab\u00a0risques\u00a0\u00bb doit \u00eatre appliqu\u00e9e durant toute la vie du projet de digitalisation, du d\u00e9but \u00e0 la fin …<\/p>\n
Communiquer intens\u00e9ment.<\/h2>\n
S\u2019ils ignorent ce que vous faites, ils suspecteront que vous ne faites rien \u2026<\/em><\/strong><\/p>\nUne communication adapt\u00e9e assurera que l\u2019organisation aura une bonne compr\u00e9hension des changements en cours et annonc\u00e9s et des b\u00e9n\u00e9fices qui en r\u00e9sulteront. Cette communication doit mettre en avant la vision de la direction en mati\u00e8re de gestion de l\u2019information ainsi que les \u00ab\u00a0quick wins\u00a0\u00bb d\u00e9j\u00e0 obtenus. Elle sera support\u00e9e par un plan de communication qui structurera et coordonnera les actions de communication.<\/p>\n
Un projet de transformation digitale devrait donc \u00eatre g\u00e9r\u00e9 comme un projet conventionnel mais avec quelques accents particuliers. On y retrouve les axes habituels : gestion de la communication, gestion du changement, gestion des risques, leadership fort …<\/p>\n
Pers\u00e9v\u00e9rer et encore pers\u00e9v\u00e9rer …<\/h2>\n
Le chemin vers le sommet est souvent long et difficile\u00a0…<\/strong><\/em><\/p>\n\u00a0<\/div>\n
\u00a0<\/p>\n\n\n
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\nUn projet certes quelque peu particulier qui sera \u00e0 g\u00e9rer comme tel.
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