Le cycle de vie d’un projet

Un début et une fin.

Un projet est toute activité réalisée une seule fois, dotée d’un début et d’une fin déterminée et qui vise à créer un produit, un savoir ou un service unique. Il peut nécessiter la participation d’une seule ou de milliers de personnes. Sa durée peut être de quelques jours ou de plusieurs années. Il peut être entrepris par une seule organisation ou par un groupe d’organismes intéressés. Il peut s’agir de quelque chose d’aussi simple que l’organisation d’un événement d’une journée ou d’aussi complexe que la construction d’un barrage sur une rivière ou la construction d’un porte-avions.
Le caractère unique d’un projet implique qu’il n’est pas vraiment raisonnable de s’attaquer à sa réalisation sans s’être, au préalable, sérieusement préparé. On parlera alors de gestion de projet ou « Project Management ».
En pratique, un projet est donc préparé et accompli par l’intermédiaire de la réalisation d’un certain nombre de processus interconnectés dont les outputs des uns servent d’inputs aux autres.

Le cycle de vie d’un projet (“Project Management Life Cycle”) constitue donc une séquence logique de groupes d’activités (processus) génériques, d’étapes (quasi identiques pour tout type de projet) permettant de gérer la réalisation d’un projet de manière logique, coordonnée, structurée, efficace et efficiente. De façon simpliste, nous dirons que tout projet naît d’une simple idée qui sera progressivement élaborée et développée afin d’aboutir à un résultat concret. La description ci-dessous de ce cycle de vie d’un projet est largement inspirée des théories du PMI (Project Management Institute).

Le Project Management Life Cycle.

Les groupes de processus de gestion de projet sont donc généralement organisés en 6 groupes de processus (phases) qui se succèdent :

(1) Origination processes group

(2) Initiation processe group

(3) Planning processes group

(4) Executing processes group

(5) Controling and monitoring processes group

(6) Closing processes group

La gestion de projet, tout en respectant le principe général de la roue de DEMING, présente néanmoins plus de complexité que le simple cycle PLAN – DO – CHECK – ACT. En effet, un projet est par définition une série d’activités exécutées une seule fois avec un début et une fin déterminé. Il y a donc lieu de compléter le cycle DEMING afin de lui donner ce début et cette fin.
Les processus de la gestion de projet sont regroupés en 6 groupes (phases) définis comme les « Project Management Process Groups ». Ces groupes seront apparentés à six phases interconnectées et successives dont les résultats serviront d’inputs aux suivantes :

• Origination Process Group : il s’agit de la première prise de conscience, par l’organisation ou par des individus de cette organisation, de la nécessité de la mise en place d’une structure de projet (pour trouver une solution à un problème détecté donné). Il s’agit de l’idée et de l’initiative à la base du développement de ce projet.
• Initiation Process Group : il s’agit de la définition plus précise et du premier développement de cette idée de base (Analyse préalable). Ce groupe de processus est destiné à :
  • Vérifier le bien-fondé de la demande de création d’une structure de projet ainsi que des hypothèses émises lors
    de la phase « Origination » ;
  • Définir précisément (voire même redéfinir) la portée et les objectifs du projet ;
  • Établir un premier plan d’action général afin d’atteindre ces objectifs (phasage, timing, milestones, …);
  • Faire une première estimation les moyens nécessaires à la l’exécution de ce plan d’actions.
  • Faire une première analyse de l’environnement du projet (e.a; les stakeholders) et
    identifier les grandes catégories de risques potentiels ;
  • Autoriser officiellement le démarrage du projet.
• Planning Process Group : ce groupe de processus est destiné à :
  • Définir précisément (voire même redéfinir) les objectifs et la portée définitive du projet ;
  • Établir un plan d’actions général et détaillé afin d’atteindre ces objectifs ;
  • Prévoir et débloquer au moment opportun les moyens nécessaires à la l’exécution de ce plan d’actions.
• Executing Process Group : ce groupe de processus est destiné à intégrer et coordonner la mise en œuvre des ressources disponibles afin de réaliser le plan d’actions précité.
• Monitoring and Controlling Process Group : ce groupe de processus est destiné à :
  • S’assurer que les objectifs du projet seront effectivement et réellement atteints par une surveillance et un contrôle systématique de l’état d’avancement du projet, du suivi du plan et du respect des 4 contraintes de base (Scope, Time, Costs, Quality);
  • Prendre les mesures correctrices nécessaires afin de supprimer les éventuelles déviances.
• Closing Process Group : ce groupe de processus est destiné à :
  • Formaliser l’acceptation du projet ;
  • Clôturer de manière ordonnée le projet.

Conclusion : Waterfall versus Agile ?

Cette approche théorique et très classique de la vie d’un projet (approche « Waterfall« ) correspond à un cycle de vie générique qu’en principe tout projet suit ou devrait suivre. Il  correspond à une version quelque peu plus élaborée de la roue de DEMING (Plan-Do-Check-Act).

Cependant dans la « vraie vie », il paraît quelque peu utopique et irréaliste de vouloir appliquer à la lettre cette vision instrumentale et technocratique de la gestion de projet. Ce qui doit être retenu, ce sont les grands principes et la philosophie générale. L’essentiel est ici, comme dans beaucoup de matière, dans ce qu’il reste lorsque l’on a tout oublié …

Des approches plus dynamiques (Agile / SCRUM / …) vont respecter les mêmes principes fondamentaux mais vont simplement combiner, répéter et boucler plus rapidement sur les trois phases constructives de ce cycle de vie :

• Planning processes group
• Executing processes group
• Controling and monitoring processes group

Selon moi, la solution finale est, plutôt que d’opposer ces deux approches, de les combiner harmonieusement et de les utiliser pour ce qu’elles apportent spécifiquement :

• Waterfall : pré analyse, vue globale, vision, multidisciplinaire, omniprésence de l’objectif à atteindre, portée (scope), rigueur, documentation, …
• Agile : orientation besoins réels du client, adaptation aux évolutions non prévues, interaction client-analyse-programmeur permanente, dynamisme, réactivité, vitesse, …

C’est tout à fait possible … via une approche hybride …