Le LEAN Management appliqué à la gestion de projet

Dégraissé …

Le terme lean (de l’anglais lean, « maigre », « sans gras », « dégraissé ») sert à qualifier une théorie de gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage » ou encore gestion « au plus juste ». Technique de management inspirée du système de production de Toyota (fin des années 80), le Lean Management n’est certainement pas la panacée universelle mais elle vaut, sans aucun doute, la peine de s’y intéresser.

Comme la plupart des « modèles », il me paraît opportun de ne pas l’appliquer trop à la lettre car, selon moi, ce modèle est quelque peu technocratique. En effet, si on n’est pas assez attentif, il risque de négliger un peu trop l’humain. Néanmoins ce modèle contient des principes de saine gestion qui sont indubitablement efficaces mais qu’il faut appliquer avec parcimonie et souplesse.

Le Lean Management

Le Lean Management a fait des émules et est souvent présenté comme un Talylorisme à visage humain pour ses promoteurs. Par contre, il connaît aussi de farouches détracteurs qui n’y voient qu’un simple lifting du travail à la chaîne. Les avis divergent, à vous de vous en faire votre propre opinion et d’en retirer ce que vous jugerez utile …

Le concept est le produit des travaux de chercheurs américains du MIT (Massachussets Institute of Technology) qui se sont penchés sur la succes story du Toyota production System (TPS). Ils en ont tiré un livre devenu depuis la « bible » du lean management: Le Système qui va changer le monde (The machine that changed the world) de James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos.

En résumé, le Lean Management, « c’est la participation de l’ensemble des employés d’une entreprise à la lutte contre le gaspillage en chassant tout ce qui produit de la « non-valeur ajoutée ». Dans une chaîne de production, ces « gaspillages » peuvent se traduire, par exemples, par des gestes inadéquats, des déplacements inutiles, des outils inadaptés, des positions de travail non optimales, des matières premières non disponibles ou en quantité excessives, des temps d’attente, …. Les conséquences de ces anomalies seraient un manque de performance, une augmentation des coûts et une diminution de la qualité.

Le Lean management se fixe, en autres, comme objectif d’éradiquer trois « démons » de l’organisation du travail (les trois « M ») :

• Muda (« Sans valeur ») : tout ce qui est sans valeur, les gaspillages :
  • ce qui est fait mais qui n’ajoute pas de valeur au produit : les déplacements inutiles, les activités sans valeur ajoutée, les procédures inadaptées, les pertes de temps, les déplacements inutiles, les pannes, les choses que l’on ajoute au produit, mais dont le client ne veut pas, toutes les choses que l’on demande mais qu’on n’utilise pas vraiment, …

• Muri : l’excès :
  • Le personnel, lorsque la charge de travail (trop ou trop peu) n’est pas adaptée au nombre de travailleurs ; lorsque le personnel est surqualifié par rapport aux tâches à exécuter, …
  • Les installations, lorsque la charge de travail n’est pas adaptée à ce qu’une installation peut faire (sa capacité) ;
  • Les stocks, lorsque des pièces ou des produits ne sont pas disponibles dans les quantités nécessaires (trop ou trop peu) à l’endroit voulu et au moment voulu ….
  • …

• Mura : la variabilité ou l’irrégularité :
  • Des machines qui ne mettent pas toujours le même temps pour faire la même chose et dont la qualité varie ;
  • Des opérateurs qui ne font pas tous et pas toujours le même travail lorsqu’ils sont affectés à un même poste ;
  • Des fournisseurs qui ne livrent pas toujours les mêmes quantités de matière première ou de qualité variable et selon un délai de livraison varaible ….
  • …

L’objectif de la diminution du gaspillage est d’améliorer au mieux la performance des processus en exploitant (là où il le faut et quand il le faut), les méthodes, techniques et pratiques classiques à disposition (la méthode des 5S, the 5 Why’s, la Roue de Deming, le VSM (Value Stream Mapping), les KPI (indicateurs de performance), JIT/JAN, …).

A appliquer à tous les niveaux.

Nous sommes donc face à une stratégie d’entreprise globale visant l’amélioration continue du système.
Cette approche doit néanmoins être appliquée à (et par) tous les niveaux de la hiérarchie de la chaîne de production : de l’opérateur jusqu’aux plus hauts responsables. Tous doivent se sentir concernés et responsables et tous doivent avoir le désir et la possibilité d’influencer la chaîne de production.  C’est dans l’acceptation et l’implication de toutes les « couches » de l’entreprise que se trouve la clé du succès … En effet, si le Lean n’est déployé que dans une seule et simple logique de réduction des coûts, le risque est élevé de voir réapparaître de vieux démons : division extrême des tâches, gestes répétitifs et chronométrés, et perte d’autonomie, déshumanisation des tâches, …

Voici donc une méthodologie largement employée dans l’industrie, applicable dans de nombreux autres domaines,  qui a démontré son efficacité mais qui présente des risques de dérive … Quoiqu’il en soit, selon moi, une philosophe générale qui ne peut être que bénéfique … si appliquée avec raison et parcimonie …

En matière de gestion de projet, cette philosophie générale est tout à fait applicable durant tout le cycle de vie du projet (et tout particulièrement dans la phase d’exécution …). En effet, durant les phases « planification et ensuite « exécution » de tout projet, la chasse aux trois « démons » (Muda = gaspillage, Muri = Excès et Mura = Variabilité) devrait être d’application et sera, sans aucun doute, bénéfique.