Gestion de projet orientée transformation digitale.
Améliorer la « gestion de l’information » au sein d’une organisation et y entreprendre une « transformation digitale » est un projet d’envergure.
Un projet certes quelque peu particulier qui sera à gérer comme tel.
Ne pas l’aborder de cette manière constitue un risque majeur.
Voici donc quelques réflexions à ce sujet. N’hésitez pas à les commenter, critiquer, compléter, nuancer, …
De la discussion et de la diversité naît la richesse :-).
Reconnaître et gérer la complexité.
Il n’y a pas de réponses simples à des problèmes et des besoins complexes …
La gestion de l’information au sein d’une organisation de taille importante est une activité complexe. Cette complexité doit être reconnue et doit se traduire par une préparation rigoureuse, par l’adoption de stratégies, de structures et de méthodes adéquates mais aussi (et presque surtout) par le dégagement du potentiel humain nécessaire à sa mise en oeuvre.
Mobiliser l’ensemble des forces disponibles vers cette transformation digitale.
Choisir ses priorités et accepter ses fragilités pour mobiliser ses forces
La complexité d’un transformation digitale et la charge de travail qui en résulte nécessitent que la majorité des forces vives de l’organisation soit réorientée vers sa réalisation. Il est donc souvent indispensable de faire des choix et d’éventuellement « mettre au frigo » les autres projets en cours ou annoncés. En effet garder actifs trop de projets, ne permettra pas à l’organisation de concentrer sur l’essentiel et débouchera à une dispersion non efficace des moyens.
Se concentrer sur l’acceptation.
Un nouvelle manière de gérer l’information ne sera une réussite que s’elle est acceptée et réellement utilisée comme elle a été prévue …
En pratique tout système d’information nécessite la participation et la collaboration actives de l’ensemble du personnel. Dans tous les cas, le défi est d’obtenir une acceptation suffisante qui assure que l’information requise soit effectivement chargée dans le nouveau système et y transite de poste en poste. De même, lorsque une information donnée est recherchée, il faut faire naître le réflexe de d’abord la rechercher sur le nouveau système d’information officiel. Il s’agit de modifier les habitudes (change management) et d’éduquer progressivement les utilisateurs. Cette acceptation passera inévitablement par formation, la fiabilité du système et on ergonomie (la convivialité et le caractère intuitif de l’interface homme-machine).
Fournir rapidement des avantages tangibles et visibles.
Il n’est pas suffisant de simplement améliorer « en coulisses » la gestion de l’information…
Même si cela produira probablement de réels bénéfices, cela n’aidera pas à l’acceptation par les cadres dirigeants (« top management » mais surtout le « middle management ») et ne conduira donc pas au changement culturel désiré. Par contre, fournir rapidement des bénéfices/améliorations utiles directement tangibles et visibles facilite l’acceptation de l’idée du changement en cours et encourage l’identification de nouveaux besoins concrets devant, à leur tour, être couverts par une meilleure automatisation/digitalisation. Lorsque des « solutions » sont implémentées, l’amélioration et les « valeurs ajoutées » doivent être évidentes et largement promues au sein de l’organisation.
Prioriser en fonction des besoins de l’organisation.
Attaquer d’abord les besoins les plus urgents de l’organisation…
Prioriser ses actions en fonction de la simplicité de la technologie à mettre en œuvre n’est pas l’approche la plus pertinente car, souvent, elle n’offre pas les bénéfices à court terme précités. Au contraire, les projets de digitalisation doivent se pencher d’abord sur les besoins et/ou difficultés les plus criantes de l’organisation. Une approche possible est de se concentrer en premier lieu sur les documents d’activités (« records ») de l’organisation qui, souvent sont le cœur des processus métier.
Mettre en œuvre par de nombreux petits pas.
Éviter la solution « tout en un » qui promet de résoudre en une fois tous les soucis…
Il n’y a pas d’application ou de projet unique qui pourra résoudre, en une fois tous, les problèmes de gestion de l’information d’une organisation. Il est donc préférable de faire un plan global prévoyant la mise en œuvre de toute une série d’améliorations coordonnées qui seront implémentées en parallèle et/ou successivement. Cette approche préconise donc la mise en œuvre de nombreux et souvent petits changements qui seront implémentés progressivement. Elle assure que des « quick wins » pourront être délivrés très rapidement, aidant de la sorte à l’acceptation.
Définir une vision et appliquer un leadership fort.
Des projets fructueux réclament un leadership fort…
L’introduction d’une transformation digitale en matière de gestion de l’information est un changement technologique, organisationnel et culturel. Ceci ne peut être atteint que par un leadership fort. Le point de départ doit être la création d’une vision claire des résultats escomptés. Celle-ci décrira comment l’organisation opérera fonctionnera lorsque la transformation digitale aura été effectuée. Les systèmes d’information ne sont jamais des buts en soi.Ils ne constituent que les outils nécessaire à la réalisation de cette vision. Celle-ci doit être appuyée par la direction et les parties prenantes du projet « stakeholders » devront également être impliquées dès le début afin d’assurer leur soutien à tous les niveaux de l’organisation. Cet accent sur le leadership doit s’appuyer sur une communication adaptée.
Mettre en place le potentiel humain nécessaire à la réalisation de cette vision.
Des projets qui désirent arriver à terme nécessitent la mise en place, dès le début, de moyens humains adéquats.
Un projet de transformation digitale nécessite des moyens financiers substantiels pour l’a mise en oeuvre des nouvelles technologies. C’est une réalité … mais, souvent, il est plus simple de trouver l’argent nécessaire au projet que les bonnes personnes pour le réaliser : en nombre, en disponibilité, en compétences, en motivation, … Il est donc essentiel que, dès le démarrage du projet, l’équipe de projet soit effectivement en place et que son mode de fonctionnement au sein de l’organisation soit bien réfléchie et définie.
Atténuer les risques et profiter des opportunités.
Si vous n’avez pas identifié un risque, vous l’avez déjà pris !
Il est indispensable d’appliquer une bonne gestion des risques et des opportunités afin d’assurer le succès… Pour chaque risque, un impact et une probabilité seront déterminés et un traitement approprié sera appliqué. Cette approche « risques » doit être appliquée durant toute la vie du projet de digitalisation, du début à la fin …
Communiquer intensément.
S’ils ignorent ce que vous faites, ils suspecteront que vous ne faites rien …
Une communication adaptée assurera que l’organisation aura une bonne compréhension des changements en cours et annoncés et des bénéfices qui en résulteront. Cette communication doit mettre en avant la vision de la direction en matière de gestion de l’information ainsi que les « quick wins » déjà obtenus. Elle sera supportée par un plan de communication qui structurera et coordonnera les actions de communication.
Un projet de transformation digitale devrait donc être géré comme un projet conventionnel mais avec quelques accents particuliers. On y retrouve les axes habituels : gestion de la communication, gestion du changement, gestion des risques, leadership fort …
Persévérer et encore persévérer …
Le chemin vers le sommet est souvent long et difficile …
