La performance d’une équipe (de projet) par la diversité, l’équilibre et la synergie du comportement de ses membres

On pourrait s’imaginer que la réussite d’un projet serait totalement subordonnée à la mise en place d’un chef de projet expérimenté, à l’application d’une méthode de gestion de projet reconnue et à l’utilisation d’une équipe de projet ayant elle-même ou ayant à sa disposition un haut niveau de connaissance dans le domaine traité.

C’est un fait, une telle équipe de projet est déjà sur le bon chemin vers la réussite. Néanmoins, se limiter à ces trois éléments, c’est négliger la composante « dynamique de groupe » également nécessaire à la transformation d’un groupe d’experts en une une équipe de projet performante.

En effet, le fait d’appartenir à un même groupe et même de travailler ensemble, ne fait pas d’office de ce groupe une équipe performante.

A côté de la nécessité reconnue d’avoir un « leader », des objectifs clairs (lire SMART :-)) et une méthode de travail efficiente et efficace, la performance de l’équipe de projet passera aussi par la personnalité, le comportement et les attitudes de ses membres considérés séparément mais aussi comme partie d’un tout.

Pour illustrer ces propos, je vais m’appuyer sur un modèle reconnu (j’aime bien les modèles :-)) : la typologie de BELBIN.

Meredith Belbin est un psychologue britannique diplômé de Cambridge et directeur de l’unité de recherche en formations en entreprise de l’université de Cambridge. Il est une spécialiste reconnu du Management d’équipe et créateur d’un inventaire de comportement qui met en évidence les neuf rôles clés nécessaires au bon fonctionnement d’une équipe du type résolution de problème (= équipe de projet).

Pendant neuf ans, lui et son équipe ont étudié des équipes internationales de managers qu’ils ont soumis à de nombreux afin de cerner leurs caractéristiques propres telles que la personnalité et le comportement au sein d’une équipe.  Ils ont mis en évidence le fait que le succès ou l’échec d’une équipe ne dépend pas de facteurs comme l’intellect, mais plutôt du comportement des ses membres.

L’équipe de chercheurs a identifié  neuf groupes de comportement ou “rôles en équipe”, apportant chacun des contributions distinctes au travail de l’équipe et donc à l’atteinte des objectifs communs. Un « rôle en équipe » peut se définir comme : “une tendance à se comporter,  à contribuer et à interagir avec les autres d’une façon particulière ». Il faut donc faire une distinction entre le « rôle en équipe » d’un individu et son rôle fonctionnel, qui fait référence au métier et aux critères professionnels sur lesquels il a été engagé.

Les  9 comportements  / rôles contribuant à la réussite de l’équipe peuvent être regroupés en trois catégories :

• Trois rôles orientés sur la Réflexion :
  – “Concepteur” (Plant, en anglais),
  – « Priseur » (Monitor Evaluator en anglais),
  – « Expert » (Specialist)
• Trois rôles orientés sur l’Action :
  – « Organisateur » (Implementer)
  –  « Propulseurs » (Shaper),
  –  « Perfectionneur » (Completer Finishers)
• Trois rôles orientés sur la Relation :
  – « Promoteur » (Resource Investigator)
  – « Coordinateurs » (Coordinator),
  – Soutien (Teamworker)

Le même rôle peut être endossé dans des contextes professionnels donnés par des personnalités totalement distinctes. De même, une même personne, même si elle a un « rôle » prépondérant, pourra adopter des rôles différents en fonction du contexte. Le rôle que chaque membre d’une équipe adoptera se fonction de sa personnalité propre ( = sa nature première) mais aussi du contexte et de la composition du groupe.

Chacun de ses rôles (et donc chacune des personnes qui les endossent) ont des forces qui contribuent à l’efficience du groupe.

Cependant, chacun des ces rôles a aussi des points de vigilance qui constituent « le revers de la médaille » que le chef de projet devra aussi intégrer et gérer. Par Exemple :

• Le Concepteur peut être peu orthodoxe ou distrait.

• Le Promoteur risque de négliger le suivi.
• Le Priseur se montre parfois trop critique et lent à agir.
• Le Coordinateur peut trop déléguer afin de réduire son travail.
• L’Organisateur peut résister au changement et s’accrocher à son planning.
• Le Perfectionneur peut être perçu comme quelqu’un qui coupe les cheveux en quatre.
• Le Soutien peut se montrer indécis quand il faut prendre des décisions impopulaires.
• Le Propulseur risque de devenir agressif dans son désir d’obtenir des résultats.
• L’Expert a une tendance à ne s’occuper que de son proper domaine.

La clé de ce succès est la diversité, l’équilibre et la synergie entre ces différents comportements/rôles. C’est ainsi que, par exemple, les équipes ne possédant aucun Concepteur auront des difficultés à produire l’étincelle initiale qui va leur permettre d’avancer. Cependant, lorsque les équipes possèdent un trop grand nombre de Concepteurs, les bonnes idées peuvent rester cachées derrière les mauvaises et trop de temps sera consacré aux idées sans avenir. De la même manière, en l’absence de Propulseurs, les équipes avanceront sans élan ni direction et prendront du retard. Toutefois, lorsque les Propulseurs sont trop nombreux, cela entraîne des rivalités et tensions internes improductives.

Et mieux encore que mille mots … un site de référence = Clic droit + « Open the Link in … » (avec le quel je n’ai aucune relation commerciale ou autre …)
– http://belbin.fr/
et quelques vidéos (qui ne sont pas de moi et que j’ai trouvées librement sur le Net 🙂 => idem

• https://www.youtube.com/watch?v=-efhOLVgEvM
• https://www.youtube.com/watch?v=LD1sp5F8Fco#action=share
• https://www.youtube.com/watch?v=EKmDEDUdBKExe