Personne n’est seul sur le marché …

Si on veut faire sa place, il faut être capable de se démarquer et de faire la différence.
Penchons-nous sur un classique et sur une « référence » en la matière …

Le modèle des «cinq forces de Porter» a été élaboré en 1979 par Michael Porter, professeur de stratégie de l’Université Harvard aux États-Unis. Il considère que la notion de concurrence doit être abordée de façon globale. Pour une entreprise, un « concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire sa capacité à générer du profit.

Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d’une entreprise (de biens ou de services) :

1. le pouvoir de négociation des clients,

2. le pouvoir de négociation des fournisseurs,

3. la menace des produits ou services de substitution,

4. la menace d’entrants potentiels sur le marché,

5. l’intensité de la rivalité entre les concurrents.

La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d’identifier les facteurs clés de succès, c’est-à-dire les éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser afin d’éviter que le profit ne soit capté par une de ces cinq forces (ou par les cinqs). La maîtrise de ces facteurs clés permet aux entreprises d’obtenir ou de maintenir un avantage concurrentiel. Par définition, le modèle des cinq forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une firme en particulier.

Pouvoir de négociation des clients.

L’influence des clients sur un marché dépend de leur pouvoir de négociation.
Leur influence sur le prix et sur les conditions de vente (délais de paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation (ex : la grande distribution).
Les clients disposent d’un pouvoir de négociation élevé quand :
• ils sont peu nombreux ;
• il existe des sources d’approvisionnement de substitution ;
• le coût de transfert (coût que doivent supporter les clients pour changer de
fournisseur) est faible et prévisible (ce qui revient à dire que l’offre est
standardisée) ;
• il existe une menace d’intégration vers l’amont (les clients peuvent produire
eux-mêmes l’offre).

Pouvoir de négociation des fournisseurs.

L’influence des fournisseurs dépend de leur pouvoir de négociation, c’est-à-dire de leur capacité à imposer aux firmes/entreprises en présence leurs conditions (en termes de coût ou de qualité). Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement des fournisseurs et donc leur pouvoir.
Les fournisseurs disposent d’un pouvoir élevé quand :
• ils sont concentrés et peu nombreux ;
• les concurrents (leurs clients) sont nombreux et dispersés ;
• le coût de transfert (coût que doit supporter un client pour changer de
fournisseur) est fort ;
• il existe une menace d’intégration vers l’aval de la part des fournisseurs.

Menace des produits de substitution.

Les produits de substitution représentent une alternative à l’offre des firmes en présence : par exemple, le format MP3 pour le disque compact ou le véhicule électrique pour le véhicule à essence.
Les produits de substitution constituent une menace lorsque leur rapport valeur/prix est supérieur à celui de l’offre établie : s’ils procurent une valeur supérieure pour un prix égal ou à peine plus élevé, la menace est forte (MP3 pour le disque compact). Si à l’inverse le surcroît de valeur est proportionnel – voire inférieur – au surcroît de prix, la menace est faible (véhicule électrique pour le véhicule à essence).
Face à un substitut menaçant, les firmes en présence peuvent envisager plusieurs actions : baisse des prix, augmentation de la valeur (ajout de fonctionnalités), abandon de l’offre actuelle et passage au substitut (si elles possèdent les ressources et compétences requises), abandon du marché.

Menace de nouveaux entrants.

La survenue de nouveaux concurrents est freinée par l’existence de barrières à l’entrée : les investissements initiaux et le temps nécessaire pour les rentabiliser (également appelée « intensité capitalistique » ou « ticket d’entrée »), les brevets déjà en place, les normes et standards techniques, les mesures protectionnistes, l’image de marque des entreprises déjà établies, les barrières culturelles, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile pour une nouvelle firme.
Les concurrents déjà en place tentent généralement de renforcer ces barrières à l’entrée.

Intensité de la rivalité entre les concurrents.

Les concurrents luttent au sein du marché pour accroître ou simplement maintenir leur position.
Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre d’entreprises, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits, etc.

La « 6e force » : les pouvoirs publics.

Bien que les pouvoirs publics (État, Commission Européenne, collectivités locales,agence de régulation, etc.) ne figurent pas explicitement dans le modèle proposé par Porter, leur influence devrait aussi être prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la législation mises en œuvre conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s’exerce sur le marché. Par exemple, l’entrée sur le marché peut être soumise à un agrément et licence d’exploitation ou à l’inverse être l’objet de subventions.

Utilisation du modèle.

Michael Porter recommande de procéder à l’étude de la configuration et du poids de ces « cinq forces » : si les forces sont intenses et contraignantes, le degré de liberté et la marge de manœuvre des sociétés en présence sont faibles, et leur profit est généralement limité ; si peu de forces sont actives, le degré de liberté et la marge de manœuvre des sociétés en présence sont élevés et leur profit est généralement important.
En pratique, le point essentiel consiste à identifier et hiérarchiser ces forces, puis à déterminer les éléments stratégiques permettant de les maîtriser (ce sont les facteurs clés de succès), pour ainsi construire l’avantage concurrentiel le plus décisif, le plus durable, et le plus défendable possible. Pour un même secteur, le différentiel de performance des entreprises résulte de leur maîtrise différente des facteurs clés de succès, et donc de leur différence de maîtrise des forces de la concurrence.

Si le bilan est vraiment négatif, la solution est probablement de quitter cet environnement concurrentiel et de changer de domaine en innovant et en découvrant d’autres horizons … mais c’est la une autre théorie … la théorie des océans rouges et des océans bleus (à suivre :-))